Eerst structuur, dan groei
Type onderneming: Maakindustrie B2B & B2C
Omzet volgens openbare cijfers: €150M+
Een producent in de maakindustrie groeide in 8 jaar tijd van ongeveer 2 verkochte systemen per week naar piekmomenten van meer dan 120 orders per dag verdeeld over 8 eigen vestigingen.
De producten werden verkocht via eigen verkoopkanalen én via een netwerk van B2B-retailers.
De gemiddelde orderwaarde lag rond €10.000 bij directe verkoop en ongeveer €7.000 bij verkoop via retailers.
Indrukwekkende groei!
Maar zoals vaker gebeurt, groeide de vraag sneller dan de organisatie.
Productie kreeg het steeds drukker. Servicevragen namen toe. En ondertussen werd er steeds meer geld geïnvesteerd in marketing om de verkoop verder te laten groeien.
Dat leek logisch. Tot het systeem begon te kraken.
Productie kon het tempo niet altijd meer bijhouden. De druk op de fabriek liep op en de foutmarges begonnen langzaam te stijgen.Zoals vaak gebeurt in dit soort situaties werd er intern al snel naar de uitvoering gekeken.Productiemedewerkers en productieleiders werden aangesproken op de kwaliteit. In sommige gevallen werden mensen zelfs vervangen omdat men dacht dat daar het probleem zat.Ook de montageplanning en de monteurs kregen steeds vaker te horen dat het blijkbaar aan hen lag. Dat planningen niet meer klopten en projecten uitliepen.
Maar in werkelijkheid lag het probleem ergens anders.De vraag groeide simpelweg sneller dan de organisatie kon verwerken. Daardoor kwam er steeds meer druk op de hele keten te staan.
Klanten gingen vaker bellen met vragen of problemen en die vragen kwamen uiteindelijk weer bij sales terecht.Verkopers besteedden daardoor steeds meer tijd aan het oplossen van bestaande problemen en steeds minder aan nieuwe klanten.
Offertes bleven langer liggen.
Opvolging werd minder strak.
De omzet per verkoper begon langzaam te dalen.
Dat zie je vaker in groeiende organisaties. Zodra systemen onder druk komen te staan, wordt het probleem al snel bij mensen gezocht. Terwijl het meestal een structuurprobleem is. In onze werkwijze bestrijden we daarom niet alleen symptomen. We ontrafelen de patronen erachter.
Klaar voor nog een klassiek patroon? Want er speelde nog meer uiteraard…
De beste verkopers waren inmiddels manager geworden. Want ja, wat doe je anders met je beste verkopers als je ze wilt behouden? Maar zoals sportliefhebbers weten: niet iedere goede voetballer is automatisch een goede coach.
Hetzelfde zie je in sales.
Een goede verkoper haalt energie uit klanten, onderhandelingen en deals sluiten.
Een manager moet plannen, mensen begeleiden, conflicten oplossen en structuur aanbrengen.
Dat zijn twee totaal verschillende vakken.
Vaak missen organisaties hun beste verkoper én krijgen ze er een matige manager voor terug in zo’n situatie. En voor je het weet ben je een jaar verder voordat iemand weer op dat niveau zit.
Ook het CRM-systeem, ooit ingevoerd om structuur te brengen, werd ondertussen vooral een administratieve last. Het systeem was opgezet door een manager die inmiddels alweer vertrokken was.
Het systeem bleef.
De logica erachter niet.
En dan nu, de eerste stap;
In veel organisaties is de reflex dan om meer marketing, nieuwe campagnes of extra salestraining te organiseren.
Wij doen in zo’n situatie eerst iets anders.
We beginnen met een nulmeting van het commerciële en organisatorische apparaat. Wij willen namelijk eerst vaststellen wat een organisatie daadwerkelijk aankan.
We brengen onder andere in kaart:
- hoeveel productie kan leveren zonder kwaliteitsverlies
- hoeveel projecten montage daadwerkelijk kan verwerken
- hoeveel deals een verkoper gemiddeld moet sluiten
- hoeveel leads daarvoor nodig zijn
- waar in de organisatie frictie ontstaat
(capaciteitsanalyse, commerciële KPI’s, productiecapaciteit, procesanalyse)
Pas daarna krijgt marketing duidelijke kaders.
Niet maximaal groeien, maar precies zoveel vraag creëren als de organisatie gezond kan verwerken.Of simpeler gezegd:
Eerst structuur, dan groei.
(salesstructuur, marketingafstemming, capaciteitsmanagement)
Vervolgens kijken we naar de mensen in de organisatie.
- Waar krijgen mensen energie van?
- Waar liggen hun sterke punten? En waar juist niet?
Niet iedereen bleek gelukkig in de rol waarin hij of zij zat.
Door rollen opnieuw te verdelen konden mensen weer meer doen waar ze daadwerkelijk goed in waren.
Sommigen kregen meer verantwoordelijkheid.
Anderen gingen juist weer doen waar ze echt goed in waren.
(HR-analyse, competentieprofielen, rolverdeling, talentontwikkeling)
Management weer naar vakmanschap
Ook de managementstructuur werd aangepast. 2 managers gingen naar een senior verkooprol en begeleiden nu ieder 1 junior of medior verkoper.
Met meetbare verantwoordelijkheid:
voor hun eigen verkoop én voor de ontwikkeling van de verkopers die zij begeleiden
(coachingstructuur, KPI-verantwoordelijkheid, senior-junior model)
Via een helder beloningssysteem worden zij beloond op eigen verkoopresultaten én de prestaties van de verkopers die zij begeleiden
(beloningsstructuur, prestatiebeloning, teamontwikkeling)
De effecten werden snel zichtbaar.
Productie kreeg weer ruimte om kwaliteit te leveren.
De montageplanning werd stabieler.
Servicemonteurs konden weer doen waar ze voor zijn aangenomen: nieuwe klanten helpen.
Verkopers kregen weer tijd voor nieuwe klanten en opvolging werd strakker.Met minder marketingbudget werd uiteindelijk 34% meer omzet uit sales gehaald.(binnen de eerste maand)
(procesoptimalisatie, salesperformance, operationele stabiliteit)
Financiële impact (vereenvoudigd voorbeeld)
De Financiële impact
Om inzichtelijk te maken wat structurele inefficiëntie in opvolging kan kosten, hebben we de cijfers van het bedrijf zelf naast de praktijk gelegd. Dit waren de gemiddelde waarden op het moment dat wij binnenkwamen.
Bij verkoop via retailers liggen de kostenstructuren anders. Er zijn geen showroomkosten, geen verkoopkosten en vaak ook geen montagekosten. Daardoor ligt de brutomarge op B2B-orders hoger dan bij directe verkoop.
Directe verkoop (B2C)
Gemiddelde orderwaarde: €10.000
Gemiddelde brutomarge: 48%
Dat betekent: €10.000 × 48% = €4.800 brutomarge per order
Wanneer door slechte opvolging of interne druk slechts 5 orders per week niet doorgaan, ontstaat het volgende effect.
Gemiste omzet: 5 × €10.000 = €50.000 per week
Brutomarge-impact: 5 × €4.800 = €24.000 brutomarge per week
Op jaarbasis:
€24.000 × 52 = €1.248.000 brutomarge per jaar
Verkoop via retailers (B2B)
Gemiddelde orderwaarde: €7.000
Gemiddelde brutomarge: 58%
Dat betekent: €7.000 × 58% = €4.060 brutomarge per order
Wanneer ook hier 5 orders per week niet doorgaan:
Gemiste omzet: 5 × €7.000 = €35.000 per week
Brutomarge-impact: 5 × €4.060 = €20.300 brutomarge per week
Op jaarbasis:
€20.300 × 52 = €1.055.600 brutomarge per jaar
Totale financiële impact
Wanneer we beide verkoopkanalen combineren ontstaat het volgende beeld.
Directe verkoop (B2C): €1.248.000 brutomarge per jaar
B2B: €1.055.600 brutomarge per jaar
Samen betekent dit dat een structureel verlies van slechts 5 orders per week per kanaal kan oplopen tot:
€2.303.600 brutomarge per jaar
En dat is nog zonder rekening te houden met indirecte effecten zoals:
- extra servicekosten
- inefficiëntie in productie
- verlies aan verkoopcapaciteit
- extra marketing om omzetverlies te compenseren
Zelfs kleine structurele inefficiënties kunnen daardoor oplopen tot miljoenen per jaar.
Een relatief klein structureel probleem in opvolging kan in een organisatie van deze omvang dus al snel meer dan €2,3 miljoen brutomarge per jaar kosten.
| Kanaal | Orders gemist p/w | Marge per order | Impact per jaar |
|---|
| B2C directe verkoop | 5 | €4.800 | € 1.24M |
| B2B | 5 | €4.060 | €1.05M |
| Totaal | €2.3M |
En dat is nog zonder rekening te houden met indirecte effecten zoals extra servicekosten, inefficiëntie in productie, verlies aan verkoopcapaciteit en extra marketing om omzetverlies te compenseren.
Zelfs kleine structurele inefficiënties kunnen daardoor oplopen tot miljoenen per jaar.
Een relatief klein structureel probleem in opvolging kan in een organisatie van deze omvang dus al snel meer dan €2,3 miljoen per jaar kosten.
Belangrijk daarbij is dat dit geen theoretische berekening is. Dit waren de werkelijke cijfers van de organisatie vóór de herstructurering.
De echte kracht van deze case zit dan ook niet alleen in de groei van het bedrijf, maar in het feit dat er tegelijkertijd structureel miljoenen aan rendement bleef liggen doordat processen en structuur niet meer meegroeiden met de vraag.
(operationele kosten, servicekosten, inefficiëntie in processen)
Conclusie
Groei is zelden het probleem.
Maar wanneer een organisatie sneller groeit dan haar structuur, ontstaat onvermijdelijk frictie.
Daarom werken wij vanuit een simpel principe:
Eerst structuur, dan groei.